2016，時間勾勒出新的年輪。董事長講話高屋建瓴，已經指明了前進方向。從宏圖偉略到謀篇布局再到精耕細作,萬達已經邁入因時而動、奮發有為的新征程，我們有決心、有能力、有信心。

本期再次節選部分同仁的學習體會，與大家分享。

★商業地產副總裁 呂正韜

萬達將2016年房地產銷售收入目標降低40%，在我看來，這并非業界所言的脫離房地產，未來10年，萬達要開發運營1000座萬達廣場，而對文化、金融等新業務而言，房地產仍然是重要依托。所謂輕資產，即萬達廣場的設計、建造、招商、營運、信息系統、電子商務都是萬達做，使用萬達品牌，但投資全部由別人出，資產歸投資者，萬達與投資方從凈租金收益中分成。這種變化，擺脫了過去萬達以銷售萬達廣場配套住宅和部分商業反哺持有型物業的重資產運營。

在新模式下，無論房價變化還是市場周期，對這種發展模式影響都不大。萬達的目標變得更為簡單，即提高萬達廣場的投資收益。萬達轉型，需要房地產主業平穩過渡。尤其是文化、金融等新業務，無論業務維度還是領軍人才，都與房地產所在的萬達商業休戚相關。萬達中區項目系統也將在這個過程中，處理好新舊業務關系，重新梳理組織架構，積極適應新的戰略目標。

★商業地產副總裁 賴建燕

“萬達BIM總發包管理模式”是對萬達十五年商業地產開發管理模式制度化、標準化、信息化以及工程總包管理的總結性提升。萬達BIM總發包管理模式為全球首創的項目規?；_發智能化管理的模式，將建筑業管理提升至制造業精細化高度。通過萬達筑云平臺系統，可進行從設計、開發、建造到運維多方協同的全生命期、全產業鏈一體化管控，具有前置性、精量化、大數據的核心特點。

自2012年8月，萬達商業地產即要求所有的重點項目進行BIM設計，在2015年6月成立了“萬達BIM研發小組”，一次性投入2億元牽頭進行“BIM總發包管理模式”專項研發。2016年，我會從本職工作角度出發，嚴格按年度研發計劃把BIM工作保質完成，用科技手段不斷提升企業管理，帶領商業規劃系統為企業做出更多貢獻。

★文化集團副總裁 王壽慶

一、旅游產業鏈初步形成。目前已開業長白山國際度假區、武漢中央文化區、西雙版納國際度假區三個旅游項目，未來還將以每年2～3個新項目開業的速度遞增。萬達旅業也已并購十多個旅行社，為萬達旅游項目客源輸送提供有力保障；同時收購了同程旅游，有成熟的線上平臺。有了旅游目的地，目的地有自有酒店，有了線下游客渠道和線上平臺，將來可能還會進入航空領域，這就打通了整個旅游產業鏈，旅游板塊的爆發只是時間問題。

二、旅游板塊厚積薄發。要做大做強旅游板塊，一定得耐得住時間的歷練。包括迪士尼在內，國際上前10位的主題樂園都經歷了5～10年才盈利。萬達長白山項目只用了4年就實現了盈利，過程雖然很痛苦，但值得。西雙版納雖然地理位置交通還不太理想，但2018年昆泰高鐵就將通車，高鐵車站距度假區只有兩三公里，屆時西雙版納項目想不火爆都難。

三、傳統與創新并存。隨著萬達國際度假區模式建立，利用飛凡網絡平臺可以獲取數以億計消費者的消費數據，通過多種經營，可以在餐飲、商品等二次消費上獲得更大的收入。游客渠道除了傳統的旅行社，大客戶、OTA平臺所占的份額也在逐年增加，年輕人更多，黏性更大，消費能力更強，品牌傳播力也更強。

四、做好新項目開業籌備。2016年即將開業的南昌、合肥項目全通高鐵，而且都是交通樞紐，主題樂園和演藝項目的創新更超過西雙版納，我們將培養一批優秀的專業技術人員和管理人員，為后面無錫和廣州項目全面超越迪士尼打好基礎。

★文化集團副總裁兼萬達院線總裁 曾茂軍

2016年，院線的目標是通過產業布局和資源整合，全面實現轉型和跨越。未來院線的發展戰略和創新點主要有以下兩個方面：

1.做好產業鏈布局，打造“會員+”電影生態圈。董事長在講話中指出，2016年衡量轉型是否成功一個指標就是“集團服務業收入、凈利占比過半”。對萬達院線來說，轉型重要著手點將是提升非票房收入。等到票房收入降到50%以下，就意味著萬達院線的轉型成功。

為此，院線2015年首次提出了“會員+”發展戰略。依托我們超過5000萬的優質會員和強勢線下渠道，我們將繼續開展跨行業的整合營銷，圍繞“看電影”打造一個全方位的生活服務平臺，進而實現院線從一個放映終端到生態型公司的轉型。

2.深耕用戶體驗，創新場景消費。院線2016年的重中之重就是用戶體驗，新技術的創新和應用將為我們提供有力支撐。通過建立在大數據基礎上的用戶洞察，我們將圍繞消費者的人群屬性、消費習慣、行為偏好等維度，打造前所不同的消費場景，為用戶提供更多互動、娛樂、體驗。

★文化集團副總裁兼主題娛樂公司總經理 沈嘉穎

一、傳統公園的盈利模式必須創新。傳統的主題公園收入80%以上來自門票，一旦客流不足就會直接影響營收。因此必須要調整收入結構，除了門票外，娛樂、餐飲、購物等二次消費應占大頭，門票收入降低到20%至30%。同時通過出售具備知識產權特點的旅游紀念品獲得二次盈利，并借助其擴大品牌影響力。

二、游玩和觀賞體驗方式必須創新。主題公園、秀場、滑雪場等業態要在理念上創新，對有形產品和延伸產品進行理念性創新；休閑娛樂與購物相結合，發展具有特色的園內小商品等。隨著萬達APP產品的開發，游客在主題樂園游玩時可以通過手機提前預訂停車位，還可以通過手機對指定游樂設備排隊，節約出時間去購物或就餐，一方面避免冗長排隊降低體驗滿意度，一方面還為二次消費創造了更多機會。

三、營銷推廣模式必須創新。隨著旅游控股公司的成立，主題娛樂必須擺脫單打獨斗找客源的做法，通過已經形成的“旅游目的地+自有酒店+線下渠道+線上平臺”這一產業鏈，配合新媒體，結合飛凡網絡平臺，第一時間推送產品和市場信息。

四、人才管理模式必須創新。到2020年，主題娛樂將管理50多個不同業態的自有公園和秀場，也可以輸出管理去經營其他國內乃至國際項目，因此要建立一整套人才管理體系，培養各類技術和管理人才。

★文化集團副總裁兼萬達旅業總經理  莫躍明

2015年的中國經濟，除了經濟下行引發的哀鴻遍野，就是市場上各種新模式的鼓瑟吹笙。企業靠什么？不是靠模式，而是靠管理。董事長為我們指出了市場競爭中的核心所在。

那么，管理靠什么？我們認為，管理最核心的是能力。這種能力并非簡單的運營管理能力，而是在復雜的市場競爭下，將新思維、新模式真正落地的能力。比如，商業地產轉型輕資產模式后的運作能力；比如，金融集團開發網絡金融新業務的經營能力；比如，體育控股將世界領先賽事落地中國后的操盤能力……而對萬達旅業而言，就是如何整合好線上線下旅游資源、打造出具有市場壁壘的產品和服務的能力。

“舉世皆濁我獨清，眾人皆醉我獨醒”，在經濟的亂局之中，我們需要這種洞悉的力量，在紛繁復雜的企業道路中找到最核心的重點，將其明確為企業發展的定海神針。這樣，不論外部環境怎樣變化，我們始終能抓住重點，練好內功，確保業務的競爭力。

實踐終歸比規劃難，打拼的道路一定會荊棘密布。不過，萬達人從不畏懼，如果困難足夠多，那么萬達人的勇氣和智慧也一定比困難更多。

★商業地產副總裁兼商管公司常務副總裁 陳德力

面對日益變化的市場環境及消費趨勢，我們首先確保完成集團的各項考核指標，并不斷探索及總結輕資產模式的推進經驗，配合產業結構的轉型及收入結構的優化。

實施精細化管理，繼續推進營運體系標準規范建設。在2015年制度編寫基礎之上，提升營運團隊專業能力，加強營運中心標準化管理，2016年計劃編寫18項制度規范。

實施分類管理，建立萬達廣場營銷企劃活動案例庫。制定不同類別萬達廣場全年的招商調整思路、營運現場管理標準、多種經營管理要求等。同時，整合歷年萬達廣場所有優秀的營銷企劃活動案例，不同類萬達廣場可以按要求在案例庫中菜單式地進行活動組合。

創新經營，積極推行體驗消費的“互聯網+”。預計在2016年實現以下解決方案：餐飲外賣解決方案、智能柜快遞解決方案、迷你倉解決方案、互聯網洗衣解決方案、萬達車站解決方案、智能試衣鏡、試衣間標準化、背景音樂云解決方案、萬創空間解決方案、萬達手藝人+眾創空間等。

加強團隊培訓，保證大規模梯隊人才需求，組織全體營運中心同事學習董事長講話精神，讓所有的團隊成員對集團戰略與規劃有充分的認識和理解。

★信息管理中心總經理（副總裁級） 朱戰備

萬達現階段的戰略意圖是建立全產業鏈高度融合互聯網化的商業生態圈。這個過程中，IT互聯網技術將越來越深入地參與企業變革。因此，萬達信息化團隊面臨的第一要務是整體技術和能力的提升，以助力萬達提升商業智能。

經過近幾年的建設，萬達信息系統架構已達到世界領先水平，信息化率接近90%。為適應變革發展，我們將一方面對現有信息系統進行優化完善，積極推動線下信息系統的互聯網化和移動化，打通線上線下應用。同時，迅速完成萬達云平臺建設，為網絡金融以及更多垂直業態的快速發展提供云計算支持。

我們將按照董事長的整體工作思路和方針，更好地通過信息化手段助力業態的快速發展。特別是在輕資產、BIM管理系統、文化旅游、網絡金融等新的管理模式和新的產業板塊上，提供從管控到業務再到互聯網運營的全面IT支持。

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