24歲的蔣慶亞在高中時(shí)就有一個(gè)創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板的夢(mèng)。借助于萬達(dá)的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，他畢業(yè)后終于夢(mèng)想成真——在濟(jì)寧萬達(dá)廣場(chǎng)開了自己的甜品店。開業(yè)一個(gè)月，這家甜品店的月銷售額達(dá)到18萬，位居所有“萬達(dá)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)店”榜首，是濟(jì)寧萬達(dá)廣場(chǎng)中坪效最高的一家店面。

實(shí)踐夢(mèng)想的過程比想象的還要艱難。在跌跌撞撞的成長中，蔣慶亞和同伴陳昂學(xué)會(huì)了堅(jiān)持、妥協(xié)，開始用商業(yè)邏輯思考與處理問題，越來越有創(chuàng)業(yè)者的樣子。

這個(gè)創(chuàng)業(yè)計(jì)劃太棒了

2010年，蔣慶亞考上了大連理工大學(xué)環(huán)境裝修設(shè)計(jì)專業(yè)，大三下學(xué)期，他用積攢下的5000元生活費(fèi)，和同樣來自山東菏澤的舍友陳昂合開了一家外賣燒烤攤，因?yàn)槎ㄎ徊磺澹植簧平?jīng)營，賠光了所有本錢后慘淡收?qǐng)觥?/p>

2013年11月，蔣慶亞知道了萬達(dá)“支持大學(xué)生創(chuàng)業(yè)計(jì)劃”要到學(xué)校宣講的消息。他第一時(shí)間通知了陳昂。“這個(gè)計(jì)劃太棒了。從資金支持到萬達(dá)廣場(chǎng)這樣的黃金地段，再到導(dǎo)師的全方位扶持，還有什么創(chuàng)業(yè)條件能比這更好呢？我一定要拿下它！”蔣慶亞躍躍欲試。

此后的日子里，他們請(qǐng)教有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)長，考察周邊的餐飲企業(yè)，在自習(xí)室里熬夜寫創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書。答辯時(shí)，他們向評(píng)委們闡述了自己的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃：改良傳統(tǒng)的肉夾饃，并讓它從街邊攤換到實(shí)體店。2014年3月，已經(jīng)拿到一家地產(chǎn)公司Offer的蔣慶亞接到萬達(dá)集團(tuán)的電話，通知他進(jìn)入候選人名單。

一度想撂挑子不干了

3月中旬，和導(dǎo)師第一次見面。3月底，著手前期準(zhǔn)備，和品牌商溝通，到濟(jì)寧考察市場(chǎng)。4月出裝修圖。

因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足，店鋪裝修時(shí)遇到了大麻煩，光店面的門頭就改了四次。前三套設(shè)計(jì)方案，因?yàn)椴环先f達(dá)廣場(chǎng)對(duì)商鋪裝修級(jí)別的要求全部被否決。當(dāng)?shù)谒奶自O(shè)計(jì)方案通過，正式進(jìn)入裝修程序，已經(jīng)到了畢業(yè)設(shè)計(jì)中期答辯的階段。

蔣慶亞只能和陳昂輪流在大連和濟(jì)寧之間往返，一邊忙設(shè)計(jì)，一邊選建筑材料、盯施工場(chǎng)地。“導(dǎo)師要求每周去給他看一次設(shè)計(jì)圖，我用上了所有能請(qǐng)假的理由。”蔣慶亞回憶，他們每天只能睡上三四個(gè)小時(shí)。

萬達(dá)集團(tuán)在消防安全上有著嚴(yán)格的要求，店面裝修的防火級(jí)別要在A+以上。“檢查時(shí)任何細(xì)節(jié)都不放過，壁紙不能用，只能用硅膠泥；塑膠木地板也不讓用，最后用瓷磚替代了。”蔣慶亞說，他們只好重新?lián)Q掉材料。

壓力最大的時(shí)候，蔣慶亞稱一度想要撂挑子，他甚至丟硬幣用正反面來決定究竟還干不干。

萬達(dá)給我們上了生動(dòng)一課

作為大學(xué)生創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的導(dǎo)師，濟(jì)寧萬達(dá)廣場(chǎng)商管有限公司副總經(jīng)理王春鵬堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)：“有些彎路，還是要讓他們自己走。就像教小孩走路，該放手就放手，哪怕他摔兩跤再扶起來。”他認(rèn)為，讓學(xué)生們自己經(jīng)歷成長的代價(jià)后的所得，比簡單的說教要深刻得多。但在關(guān)鍵點(diǎn)上，“該出手時(shí)就出手”。

王春鵬發(fā)現(xiàn)，成本控制這種最為基本的商業(yè)經(jīng)營意識(shí)，并沒有得到蔣慶亞和陳昂的重視。就此他特意請(qǐng)了公司成本部的經(jīng)理，對(duì)照所有物料價(jià)格表單，由成本部再做一次把關(guān)審核，其中費(fèi)用虛高的，打回去不予確認(rèn)，指導(dǎo)學(xué)生重新去談到一個(gè)合理的價(jià)位。

在萬達(dá)的協(xié)調(diào)下，門店的裝修費(fèi)最終從原來的14萬元降到了11.8萬元，省去了2.2萬元。“萬達(dá)給我們上了生動(dòng)一課。”蔣慶亞說。經(jīng)此一役，他們后來試著與品牌商協(xié)調(diào)，爭(zhēng)取到能夠從本地采購餐具等小物件的權(quán)力，前后節(jié)省了10000多元錢。他們逐漸有了精打細(xì)算的節(jié)流意識(shí)。

在招聘店員時(shí)，蔣慶亞主張員工應(yīng)該是技能型的，“能干活、上手快”。但陳昂的意見是，“如果形象不好，會(huì)讓店面顯得很低端”。“冷戰(zhàn)”兩天，蔣慶亞主動(dòng)向陳昂求和，他們最終決定采用一個(gè)折中的招聘標(biāo)準(zhǔn)——勤快能干但長相也要說得過去。“當(dāng)了老板不允許長時(shí)間內(nèi)訌，更講究互相妥協(xié)團(tuán)隊(duì)合作。”

“以前在學(xué)校，犯有嚴(yán)重的拖延癥。現(xiàn)在我學(xué)會(huì)了統(tǒng)籌處理事情，每天起床后把事情記錄在本子上，分清主次地去完成。”蔣慶亞說。陳昂則說，他懂得用制度管理員工了。“以前會(huì)覺得必須事事親為。現(xiàn)在各種制度建立起來后，明確分工，效率反而會(huì)更高。”

當(dāng)然，他們也學(xué)會(huì)了客觀看待開業(yè)首月18萬的營業(yè)額。“口味受歡迎是一方面，但更是基于萬達(dá)廣場(chǎng)這個(gè)平臺(tái)。要知道，整個(gè)場(chǎng)子當(dāng)天的人流量有36萬。”

他們的目標(biāo)是，在一年內(nèi)，在濟(jì)寧開三家分店，并最終形成自己的品牌。