“只要能賣廣告的地方，我們都做。”這是大歌星的創新經營思路。大歌星門店內現成的廣告資源很多，大廳有LED屏、易拉寶，包間內有點歌器的開機屏幕，茶幾上的桌貼、小立牌，等等。
剛剛過去的2013年，中國量販KTV行業的經營形勢異常嚴峻，幾家大型連鎖KTV公司出現了多年未見的虧損。
而大歌星KTV全年收入10.6億元，同比增長47%，凈利潤完成計劃的111%，同比增長96%，兩項關鍵指標都完成得非常好。大歌星能實現如此不俗業績，除了傳統的KTV收入外，還有其自創的盤外妙招。
創收：4700萬廣告費
眾所周知，傳統的KTV行業利潤率很低，現在員工的工資、房租，經營成本卻都很高，而且大歌星和行業中大多數企業不同的是，它是萬達集團旗下企業，管理嚴格正規，像銷售假酒、不給員工上保險、偷稅漏稅等行業潛規則在這里都不適用。如果不進行一些創新，單靠傳統KTV收入，大歌星想完成集團下達的指標、實現盈利是異常困難的。
前些年，大歌星除了傳統業務收入外，在其他收入方面比較少。2012年8月，時任哈爾濱項目公司總經理的趙廣泉調任總裁助理、大歌星公司總經理。趙廣泉赴任后，開始想各種辦法提升大歌星的收入水平。大歌星在全國KTV行業是最大的，無論布點、包房數、客流量，都非常大，那能不能借鑒做房地產營銷的經驗，在場地內進行廣告銷售等創新業務呢？
思路明確之后，就是迅速執行。2012年，大歌星用三個多月時間特別招聘了一些廣告人員，專門負責推廣大歌星廣告。大歌星廣告推廣的絕招是全員營銷。全國6000余名員工同時來做廣告，威力是驚人的。按照廣告行業的規則，大歌星對廣告銷售進行獎勵，這樣大家積極性提高了。溫州大歌星的一位市場經理一個人一年就賣出40多萬元的廣告。
2011年，大歌星的廣告方面收入只有100多萬元。通過一系列銷售舉措，2012年，大歌星的廣告收入漲到400多萬元。更令人震驚的是，2013年，大歌星居然一下子賣到了4700多萬純廣告費。2013年大歌星凈利潤能增長96%，跟廣告收入有很大關系。
形式：想盡一切辦法
“只要能賣廣告的地方，我們都做。”這是大歌星的創新經營思路，“因為傳統KTV行業利潤率太低了，只有通過創新才能提高利潤率，所以我們要想盡一切辦法創收。”大歌星門店內現成的廣告資源很多，大廳有LED屏、易拉寶，包間內有點歌器的開機屏幕，茶幾上的桌貼、小立牌，等等。在廣告客戶方面，大歌星特別注重整合萬達廣場的內部資源，比如大連高新萬達廣場內有一家叫王剛造型的理發店很火。當地大歌星的店長就去跟他談，把理發店的廣告放在了大歌星的走廊里，一個月能收一萬塊錢費用。另外，跟大歌星業務相關的企業也會投放很多廣告，比如洋酒紅酒類的、飲料類的、化妝品的企業，都很看重大歌星的廣告資源。
大歌星著力讓這些資源的價值更大化。公司給員工一個觀念：大歌星是做買賣的，做買賣就得賺錢，要讓每一個空間都創造效益。大歌星幾千萬的微博、微信粉絲也被轉化成了廣告創收資源。還有些門店的廣告被當地的廣告商承包走了，一個門店可以收入幾十萬元。
大歌星在此基礎上還看中了萬達廣場內的其他資源。2013年，五菱汽車想在萬達廣場舉行車展，但是沒有渠道。大歌星看到這種機會后，不但幫其談下來商管公司的資源，還把大歌星的自有廣告資源整合在一起進行銷售。這樣就一下子收入了近400萬元。
還有一家生產裸眼3D電視的公司想進入大歌星，用裸眼3D做廣告。大歌星與其協商后，由大歌星提供場地，廠家提供設備，賣出的廣告費雙方平分，皆大歡喜，現在已經有全國各地十幾家大歌星門店在運作。后來，大歌星更進一步，把萬達百貨、大玩家等廣場內周邊商家的資源也整合進了這個裸眼3D廣告機。這成為大歌星又一個利潤增長點。
除此之外，大歌星又置換了一些網絡的廣告，比如說愛奇藝、樂視、新浪微博、搜狐視頻等等。單純賣一種廣告比較難賣，但創新以后，桌子上的菜就豐富了，更容易搭配出售了。而且大歌星拿到這些網絡廣告的價格甚至比總代理價還低，整合后的大歌星廣告資源的吸引力就更大了。
“經營企業就是整合自己，整合了這些大歌星自有的資源，整合萬達的資源，整合外面的資源，把這些資源整合起來之后，這個企業就活了，利潤率自然就提高了。”趙廣泉說。
定位：不僅僅是家KTV
近幾年，大歌星每年都給自己定一個目標：2013年“翻天覆地”，2014年“脫胎換骨”，2015年“展翅高飛”。2013年的“翻天覆地”就是說把以前不好的狀態調整掉，這點已經實現。2014年“脫胎換骨”是說在行業內有話語權和影響力，大歌星希望能真正樹立起品牌：看電影大家一下就會想到萬達院線，不管在哪個城市，一提到唱歌就應該想到大歌星。2015年的“展翅高飛”則是希望企業利潤大幅增長。在趙廣泉看來，音樂行業是最靈活的，也是沒邊界的：“院線是有邊界的，有好電影才能賣出好票房，但音樂類的公司，只要市場、宣傳推廣做到位，客人就會來，服務、設備再做好了，整體的業績就會提升。”
“大歌星不是嚴格意義的KTV，而是帶實體門店的音樂類的網絡科技、文化娛樂公司。”這是大歌星的未來定位，而且他們認為企業已經在既定軌道上。大歌星希望未來能整合音樂的上下游，包括產權、曲庫、歌曲發行制作、藝人，等等，而且走線上跟線下結合的路線。2013年，大歌星研發了自己的手機APP，今年正在研發幾個更新鮮的軟件，最近也在跟搜狐視頻、樂視、愛奇藝、多米音樂等大的音樂、視頻類網站溝通，大歌星慢慢地會線上線下同時都有業務，真正變成O2O企業。這些創新的產品做出來之后，會刺激大歌星的傳統業務和廣告銷售的持續增長。
管理：完不成任務就離職
大歌星創收的過程中，思路是最重要的，但管理起到的作用也不容小覷。大歌星學習了萬達項目公司“執行力強”這一最重要的管理方式，改變了大歌星員工的精神狀態。大歌星通過思路上的創新，加上萬達的超強執行力，嚴細的要求，保證了業績的突破。
萬達商業地產的管控已經非常成熟，獨步天下，而大歌星的管控系統卻沒有像項目那么完善，包括人員，還有信息化水平等等。所以，大歌星總部給門店制定了具體要求——抓品質、控成本、抓執行。大歌星完全采取連鎖集權式的管理模式，總部下了任務，門店只管執行到位。大歌星可以說一個細節都不能放過，“門店連棵蔥、連瓣蒜都不能浪費。”趙廣泉說過一句比較極端的話。他算了一筆賬，假如一家店一天浪費100塊錢，那100家店一天就1萬元，一年就是365萬元，而浪費1000塊錢就是3000多萬元，浪費3000塊錢就是1億元。節約的各項措施實施后，效果立竿見影，錢馬上就回來了。這就是連鎖的優勢，就靠小錢變大錢，積少成多。
為改變員工的工作狀態，大歌星的管理可謂“嚴苛”，在萬達集團制度的基礎上又加了幾項要求。總部員工每天早上8：20必須到崗，下班是17：40以后再走。廣告銷售方面，每個店都有指標，每個月進行考核，大歌星總部的廣告銷售人員也是每周考核、每月考核，如果三個月完不成指標就要離開萬達。
“抓人”是大歌星的管理心得：“管企業其實就是管人性，要讓員工克服懶惰和貪婪，把向上的精神狀態激發出來，讓他們自我驅動，自我進步。”這兩年大歌星也調整了很多崗位的員工，工作狀態就跟上公司發展的節奏。為了讓員工更能簡單操作，激發員工的積極性，大歌星還用最直白的話給員工定一個做事六原則：“不違法，不違反公司集團制度，不增加成本，能創造利潤，共贏，不害人。”
大歌星還啟動了“星辰”“星火”兩項員工培訓計劃，以激發員工的上進心。“星辰計劃”是針對新員工的，在全國4個區設立培訓基地，每月至少招100個人，集中到廊坊萬達學院進行培訓，讓他們剛入職就適應萬達的文化和管理；“星火計劃”則是針對老員工的，老的服務員如果在門店表現好，就會成為大歌星的管理培訓生，然后定期集中接受培訓。平時提拔和漲工資的時候，“星辰”“星火”學員會優先考慮。這樣，員工內心有了向上的追求，相互之間有了比拼的勁頭。有很多“星辰”班的學員已經做到了營運經理，甚至有的星火學員已經做了店長。
現在，就連鎖KTV企業的管理，大歌星自信已是整個行業第一。他們期待著2014年“脫胎換骨”之后的“展翅高飛”，成為真正的帶實體門店的音樂類的網絡科技、文化娛樂公司。